Die Balanced Scorecard als Instrument zur Evaluation des Talentmanagements. Eine Analyse (German Edition)

Die Globalisierung erhöht nicht nur den weltweiten Wettbewerb zwischen Unternehmen, sondern auch die Nachfrage nach qualifiziertem Personal. Es entsteht ein Mangel an Fach- und Führungskräften, der auch als „war for talents“ bezeichnet wird. Zusammen mit dem Anspruch, dass das Human Kapital eine Schlüsselressource für den Unternehmenserfolg darstellt, implementieren Unternehmen zunehmend ein Talentmanagement.
Um Rückschlüsse auf die Qualität sowie den Wertbeitrag des Talentmanagements zum Unternehmenserfolg zu ziehen, ist eine Evaluation des Talentmanagements notwendig. Im Rahmen des Personalmanagements stellt die Balanced Scorecard ein weit verbreitetes Steuerungsinstrument zur Evaluation dar.
Während die BSC als etabliertes Instrument für den Einsatz im Personalmanagement umfassend untersucht ist und auch in der Praxis Anwendung findet, findet sie im Rahmen des Talentmanagements bislang nur wenig Beachtung.
Auf dem wissenschaftlichen Gebiet des Managements ist das Talentmanagement einer der am schnellsten wachsenden Bereiche in den letzten Jahren. Obwohl zahlreiche Studien die Relevanz des Themas belegen, besteht in der Forschung keine Einigkeit über die Definitionen und Abgrenzungen. Ebenso finden sich kaum Ansätze der Evaluation des Talentmanagements. Darüber hinaus fehlt der Bezug zur Strategie.
Die daraus resultierende Forschungslücke ist als besonders relevant zu erachten, da die BSC ein mögliches Instrument zur Evaluierung des Talentmanagements hinsichtlich der Qualität und des Beitrags zur Unternehmensstrategie darstellt sowie eine ganzheitliche Steuerung des Talentmanagements unter Berücksichtigung der erfolgsrelevanten Perspektiven der BSC ermöglicht.
Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel der Arbeit darin, die BSC als Instrument zur Evaluation des Talentmanagements zu analysieren. Die Arbeit beginnt mit der Einleitung und den begriffliche Grundlagen zum Talentmanagement und der BSC. Im verbindenden dritten Kapitel werden Instrumente zur Evaluation des Talentmanagements aufgezeigt. Im Rahmen der Analyse wird untersucht, inwiefern die BSC als Instrument des Talentmanagements genutzt werden kann. Dabei sollen die vier Perspektiven der BSC hinsichtlich der Aufgaben und Ziele des Talentmanagements untersucht werden. Die darauffolgende Diskussion sowie das Fazit schließen die Arbeit ab.

'Textprobe:
Kapitel: 2.2.2 Die BSC im Rahmen des Personalmanagements:
In der Scorecard eines Unternehmens wird das Personal in der Lern- und Entwicklungsperspektive erfasst. Bereichs-Scorecards übertragen das Konzept der BSC (vgl. Jossé 2005, S. 162). Das Konzept setzt voraus, dass der Bereich eigene Zielsetzungen hat und nicht nur eine ausschließlich ausführende Funktion (vgl. Ackermann 2000, S. 87). Die, auf das Personalmanagement angewandte, BSC, wird auch Personal-BSC oder Human Resources-BSC (HR-BSC) genannt. Sie zeigt auf, wie effizient das Personalmanagement innerhalb des Unternehmens agiert und gibt dem Personalbereich die Möglichkeit, die eigene Wertschöpfung aufzuzeigen. Die Personalstrategie, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist, wird in Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen umgesetzt (vgl. Ackermann 2000, S. 25). Oftmals werden Kennzahlen im Rahmen der Einführung einer HR-BSC erst gebildet.
In der Literatur gibt es keine einheitliche HR-BSC. Sie kann die gleichen Perspektiven wie die typische BSC abbilden (vgl. Jossé 2005) oder es wird argumentiert, dass die Perspektiven nicht direkt auf das Personalmanagement übertragen werden können und es eine Anpassung geben muss (vgl. Walker/MacDonald 2001; Beatty/Huselid/Schneier 2003, S. 109). Ackermann (2000, S. 71-97) zeigt sowohl Möglichkeiten der HR-BSC mit den ursprünglichen Perspektiven, wie auch mit veränderten Perspektiven auf, die oft der ursprünglichen BSC ähneln. Die Perspektive der Wirtschaftlichkeit ähnelt der Finanzperspektive, die Mitarbeiter der Kundenperspektive, die Qualitätsperspektive der internen Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive wird nur in Lernen und Wissensperspektive umformuliert.
Die Finanzperspektive hält den finanziellen Erfolg fest mit dem Ziel die Kosten niedrig zu halten und den Mehrwert für das Unternehmen zu steigern. Die Senkung der Kosten setzt die Kostentransparenz voraus, die durch mögliche Kennzahlen wie den Personalentwicklungskosten je Mitarbeiter oder Produktivitätsgrößen aufgezeigt wird (vgl. Jossé 2005, S. 167). Es können zudem Kennzahlen der Unternehmens-BSC in der HR-BSC präzisiert werden z.B. die Fluktuationsquote, die verringert werden soll (vgl. Jossé 2005, S. 163-164). Maßnahmen zur Erreichung von Sollwerten sind größtenteils in den anderen Perspektiven wiederzufinden.
Sowohl interne Mitarbeiter und externe Personen als auch Führungskräfte und die Unternehmensleitung stellen Ansprüche an das Personalmanagement und werden in der Kundenperspektive festgehalten. Die Arbeit der Personalabteilung in Form der Dienst-leistungen können als Produkte angesehen werden (vgl. Ackermann 2000, S. 50-53). Das Ziel der Kundenzufriedenheit wird erreicht, indem die Mitarbeiter des Personalmanagements die Mitarbeiter des Unternehmens bezüglich allen personellen Aktivitäten beraten und damit die Führungskräfte in ihrer Arbeit unterstützen. Die Unternehmensleitung erwartet einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Durch Maßnahmen wie den Aufbau von Hochschulkontakten kann das Hochschulmarketing intensiviert werden und Kennzahlen, wie die Quote der Bewerbungen, erhöhen (vgl. Jossé 2005, S. 166-167).
Die Systeme der einzelnen Bereiche des Personalmanagements stellen die interne Prozessperspektive dar, mit dem Ziel die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Bewerber durch verbesserten Service zu erhöhen, indem beispielsweise die Durchlaufzeit je Bewerbung in der Personalgewinnung verringert wird (vgl. Jossé 2005, S. 167).
In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden die Potenziale der Mitarbeiter analysiert und gefördert, um das Lernen und Wachsen zu fördern. Die Förderung der Leistung und Bindung sowie der Motivation an das Unternehmen werden durch Größen wie die Anzahl der Weiterbildungsangebote bewertet. Die Motivation wird mit Befragungen der Mitarbeiter untersucht und ausgewertet (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 122-129).
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