Blended Coaching als Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung

Führungsnachwuchskräfte sehen sich in ihrer neuen Rolle mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert, insbesondere vor dem Hintergrund der Komplexität heutiger Arbeitsprozesse und der Entgrenzung von Berufs- und Privatleben. Demnach ist eine Vorbereitung auf die anspruchsvolle Führungstätigkeit essenziell, um erfolgreiches Führungshandeln zu realisieren und somit unterschiedlichste Rollenerwartungen erfüllen zu können. Führungskompetenzen ermöglichen es, den Erwartungen und Anforderungen an die Führungsrolle gerecht zu werden. In diesem Buch wird anhand des Modells der transformationalen Führung ein bildungswissenschaftliches Konzept für interne Führungsnachwuchskräfte mittelständischer Unternehmen in Deutschland entwickelt. Dabei stellen neue Medien, unter anderem aufgrund der Möglichkeit eines zeit- und ortsunabhängigen Einsatzes, einen integrativen Bestandteil dar. Es wurde ein flexibles Konzept entworfen, das als Impulsgeber für die theoretische und praktische Ausgestaltung fungiert.

Textprobe:
Kapitel 3.2,Transformationale Führungskompetenzen in sechs Kompetenzclustern:
Dadurch, dass die iFnk bereits seit einiger Zeit im Unternehmen tätig ist, wird eine gewisse Fachkompetenz vorausgesetzt. Aufgrund der nachfolgenden Gründe wird die Fachkompetenz im weiteren Vorgehen ausgeblendet: Es kommen in der neuen Position Aufgaben hinzu, die andere oder erweiterte fachliche Kompetenzen erfordern. Nichtsdestotrotz stehen diese hier nicht im Vordergrund, da die iFnk Fachkompetenz durch eine Ausbildung mitgebracht und im aktuellen Beschäftigungsverhältnis und ggf. in vorherigen -verhältnissen ausgebaut hat. Einer internen Nachwuchskraft wird die Führungsposition nicht grundlos angeboten, sondern mindestens auf Basis einer positiven Bewährungsphase. Zusätzlich kann sowohl eine Kompetenz- (Dehnbostel, 2010, S. 105) als auch eine Potenzialanalyse (Gunkel, 2014) helfen, die Eignung als Führungskraft zu untermauern. Dies setzt eine entsprechende fachliche Eignung voraus. Weiterhin besteht die Möglichkeit auf verschiedenen Wegen Fachkompetenz zu entwickeln oder zu fördern (z.B. Workshops, Fachzeitschriften). Diese Arbeit befasst sich mit Coaching, das sich nicht vordergründig an Fachkompetenz orientiert. Gerade in der Anfangsphase ist es ratsam, auf die neuen Führungsaufgaben vorzubereiten, die nicht standardisiert zu lösen sind (Withauer, 2011, S. 24).
Pelz (2012, 2013, 2014) übertrug das Modell der transformationalen Führung (Kap. 2.4) auf den deutschen Sprachraum. Anhand einer umfangreichen empirischen Studie baute er es mehrfach aus. Die ursprünglichen vier Komponenten wurden in diesem Zuge auf sechs erweitert. Überdies sollte erwähnt werden, dass hinsichtlich der sechs herausgestellten Führungskompetenzen Überschneidungen zu anderen Modellen existieren (Borgmann & Rowold, 2013, S. 191 192; Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990; Rowold & Heinitz, 2007).
Folgendes bestärkt das Zugrundelegen des angeführten Modells (Abb-6, S. 19): Es ist in der Lage, die Führungspraxis im deutschsprachigen Kulturkreis abzubilden (Pelz, 2013, S. 36). Ausgangspunkt stellten 34 Tiefeninterviews mit Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen in Deutschland dar (Pelz, 2014, S. 3). Die Studie ist aktuell und weist einen großen Stichprobenumfang mit 10.726 Probanden auf (Pelz, 2014, S. 5), von denen 21 Prozent aus deutschen Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern kommen (S. 7). Somit liegt eine Schnittmenge mit dem zugrunde gelegten Mitarbeiterspektrum vor. Das Modell wird in den nachstehenden Unterkapiteln erläutert. Die Kompetenzen lassen sich aus dem Verhalten der Führungskräfte ableiten.
3.2.1, Vorbild:
Die Vorbildfunktion oder Führen durch Vorbild ist eine grundlegende Anforderung an Führungskräfte (Pinnow, 2012, S. 236), die einflussreiche Vorbilder im Unternehmen darstellen (Seufert & Meier, 2013, S. 7). Es fällt vermutlich einfacher sich in die Person eines Lehrers hineinzuversetzen, der angemessenes Verhalten wie z.B. Respekt, Leistung und Pünktlichkeit nur dann von seinen Schülern einfordern kann, wenn er ihnen ein solches entgegenbringt. Vergleichsweise ähnlich ist es bei einer Führungskraft und deren Mitarbeitern. Wenn bspw. gewisse unternehmensinterne Grundsätze, Vorgehensweisen oder Prozessabläufe vereinbart wurden, dann haben alle Mitarbeiter diese Reglementierungen zu respektieren und sich vorschriftsmäßig daran zu halten. Ebenso gelten die Art und Weise der Aufgabenerledigung bzw. die Qualität von Arbeitsprozessen im Sinne der Auftragsannahme, -planung, -durchführung und des -abschlusses (Howe & Knutzen, 2007, S. 31 32) als Wirkfaktoren. I.d.R. kann angenommen werden, dass ein hoher Qualitätsanspruch seitens der Führungskraft einen solchen bei den unterstellten Mitarbeitern hervorruft bzw. eine Voraussetzung ist, wenn die Mitarbeiter einen ähnlich hohen Anspruch haben sollten. Dem obigen Modell kann entnommen werden, dass vorbildliches Verhalten der Führungskraft