Heutige Unternehmungen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, insofern zeigt sich eine unabdingbare Notwendigkeit, sich gem�� diesen ver�nderten Rahmenbedingungen in ad�quater Weise anzupassen, um k�nftige potentielle Krisen besser bew�ltigen zu k�nnen. Angesichts der Tatsache, dass etwas Altbew�hrtes nicht immer die effizienteste und effektivste L�sung zu sein scheint, wird ein Umdenken im Managementverhalten notwendig. Der turbulenten Umwelt bewusst, muss man sich stets vor Augen halten, dass Ver�nderung ein unabdingbares Mittel ist, um die �berlebensf�higkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gew�hrleisten. Demgem�� traten in den letzten Jahren verst�rkt neue Ans�tze zur Unternehmensf�hrung und -gestaltung auf. Modeworte wie Business Process Reengineering, Lean Management und TQM wurden unter anderen zu einem zentralen Thema in komplexen Managementsystemen. All diesen Schlagworten liegt ein gemeinsamer Aspekt zugrunde, n�mlich die prozessorientierte Betrachtungsweise.

Auszug. � Genehmigter Nachdruck. Alle Rechte vorbehalten.

Textprobe:
Kapitel 3.1.2, Prozessorientierung:
BPR zielt auf eine einfache, schnittstellenarme Gestaltung der Abl�ufe im Unternehmen ab. Durch eine radikale Erneuerung von erstarrten Strukturen sollen flie�ende Prozesse realisiert werden, die st�rker auf die Kunden ausgerichtet sind. Von extremer Arbeitsteilung und Trennung in klar abgegrenzte, vertikale Funktionsbereiche mit Spezialisten, nach den Ideen des Taylorismus, zeigt sich eine deutliche Abkehr. Stattdessen steht eine ganzheitliche, integrative Betrachtung der Wertsch�pfungskette im Vordergrund.
Demgem�� ist eine starke Dominanz der Prozesse �ber die Unternehmensstruktur erkennbar, indem eine Organisation in der Form gestaltet ist, dass sie zur Implementierung zuvor definierter Strategien ( structure follows strategy ) geeignet erscheint.
3.1.3, Kundenorientierung:
Ausgehend von den Kunden, die schlussendlich das letzte Glied der Wertsch�pfungskette bilden, sind bisherige Prozesse der Leistungserstellung grunds�tzlich in Frage zu stellen und von Grund auf neu zu gestalten. Eine auf Vertrauen basierende Kommunikation mit dem Kunden erm�glicht es, potentielle Kommunikationsbarrieren zu beseitigen, um die Bed�rfnisse der Zielgruppe m�glichst exakt analysieren zu k�nnen. Schlussendlich k�nnen dem Kunden integrative Leistungspakete angeboten werden, die einen klar ersichtlichen Mehrwert bieten.
Als Kunden sind in diesem Sinne sowohl interne Abnehmer von Prozessleistungen, als auch externe Kunden anzusehen.
3.1.4, Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie:
BPR soll aus dem oberen F�hrungskreis heraus initiiert werden. Gerechtfertigt dadurch, dass ein entsprechender Einfluss bestehen muss, um radikale Ver�nderungen im Sinne von Quantenspr�ngen hervorzurufen. Die im Reengineering Projekt festgelegten Tatsachen werden in ihrer Vollendung den Betroffenen, die letztlich in den neu gestalteten Prozessen arbeiten, pr�sentiert und unwiderruflich in Kraft gesetzt. Dadurch entstehende Reibungsverluste und Widerst�nde werden bewusst in Kauf genommen. Als essentiell erscheint zudem die Leitbildfunktion des Managements, das durch aktive �nderungsbereitschaft und glaubhaftes und sichtbares Vorleben dieser neu propagierten Werte die Erfolgsaussichten des BR determinieren.
3.1.5, Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach:
Bisherige Pfade und Historie der Organisation werden bewusst ignoriert. BR kn�pft an der Fragestellung an, wie das Unternehmen in seiner Gesamtheit aus heutiger Sicht auszusehen hat und wie Prozesse gestaltet sein m�ssen. Das Unternehmen wird quasi auf der gr�nen Wiese neu errichtet.

��ber diesen Titel� kann sich auf eine andere Ausgabe dieses Titels beziehen.

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