Customer Relationship Management

CRM ist ein populäres Tool zum Management der vorhandenen Kunden und dient gleichzeitig als optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Reinhold Rapp liefert in diesem Buch zahlreiche Best-Practice-Beispiele, erläutert, was funktioniert und was nicht, und destilliert die Faktoren für erfolgreiche CRM-Prozesse heraus. Er zeigt, dass das Management der Kundenbeziehungen zum zentralen Ausgangspunkt der Unternehmensführung werden muss.

Vorwort zur Neuauflage
Als ich das Buch Customer Relationship Management im Jahr 2000
publizierte, war es das erste Buch zu diesem Thema in Deutschland.
Inzwischen ist die Themenkonjunktur nach oben gegangen, und dieses
Buch ist ein anhaltender Erfolg geworden. Gerne gebe ich dem Drängen
des Verlages nach, eine neue Auflage herauszubringen.
Inzwischen ist das Thema Customer Relationship Management populär
geworden. In zahlreichen Firmen wurden entsprechende Initiativen
gestartet. Häufig wurde diesen das Etikett Customer Relationship Management
erst in letzter Minute aufgeklebt. In vielen Fällen hatten diese
Initiativen nicht den Erfolg, den man sich von ihnen versprochen hatte.
Mit diesem Buch möchte ich klären, wie richtiges Customer Relationship
Management gestaltet wird und was die Faktoren für ein erfolgreiches
Projekt sind.
Das systematische Management der Kundenbeziehungen bekommt
in Umfragen unter Vertriebs- und Marketingleitern immer wieder den
höchsten Stellenwert. Ebenso ist in den Strategieabteilungen der führenden
Unternehmen auf der Suche nach möglichen Wettbewerbsvorteilen
das Thema Customer Relationship Management eine der wenigen
Quellen, die langfristige Positionierungsvorteile versprechen. Zudem
sind nicht nur die Informationstechnologieexperten mit der Implementierung
von Software und Systemen, die unter dem Begriff CRM-Tools
zusammengefasst werden, beschäftigt, sondern inzwischen haben sich
weitere Bereiche und Abteilungen mit der Theorie und der Praxis des Kundenmanagements
auseinandergesetzt. Man denke nur an die Personalbereiche,
die Kundenorientierung als Führungselement und Kulturgut
postulieren und bemüht sind, dies zu realisieren. Oder die Controllingund
Finanzbereiche, die Geschäftsmodelle auf Kundenwerte (wie
potenzielle Umsätze oder Kundenlebenswerte) ausrichten oder Kostensenkungen
basierend auf Kundenprofitabilität realisieren möchten.
Nach Jahren der Beschäftigung mit Customer Relationship Management
und einigen Irrwegen, die häufig durch zu starke Technologiegläubigkeit
eingeleitet wurden, hat das Thema nichts an seiner
Aktualität und Relevanz verloren – im Gegenteil: Bei der Verwirklichung
steht es in vielen Firmen und Bereichen erst am Anfang.
Dabei ist die Erkenntnis, dass eine intensive Kundenbeziehung der
wichtigste Wettbewerbsvorteil ist und den Wert eines Unternehmens
messbar steigert, hingegen mangelnde Kundenbeziehungen einen enormen
Kostenfaktor darstellen, keinesfalls neu. Während jedoch bisher
Konzepte wie allgemeine Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung
oder Kundenbindungsmanagement vorherrschten, ist die Kundenbeziehung
unter ökonomischen Aspekten zum interessanten Instrument
für Analysten und den Aktienmarkt geworden. Wie wertvoll ist eine
Kundenbeziehung? Wie langfristig ertragreich? Wie lassen sich ihre
Potenziale sinnvoll nutzen? Und wie werden unterschiedliche Kundenbeziehungsmodelle
aufgebaut, die finanziell überprüfbar sind und
langfristig profitabel? Kundenbeziehungen stehen damit nicht mehr
nur im Interessenfokus von Personen, die Unternehmen bewerten und
kaufen, sondern werden zur Maxime und zum Leitfaden für das
zukunftsgerichtete Management. Neben immer raffinierteren Methoden,
den Kundenwert festzustellen und zu steuern, trieb vor allem die
technische Entwicklung – und hier vor allem die des Internets – dieses
Interesse an Customer Relationship Management an.
Allerdings war das Internet nicht die Ursache, dass Kundenbeziehungen
immer mehr ins Blickfeld des ökonomischen Interesses geraten,
sondern nur ein verstärkender Faktor. Die Präsidentin von American
Express Relationship Services, Anne Busquet, stufte den Stellenwert der
Kundenbeziehung als die zentrale Herausforderung des 21. Jahrhunderts
bereits zu Hochzeiten des Internets realistisch ein: »Viele Leute
glauben, dass wir das Zeitalter des Internets erreicht haben. Tatsächlich
ist es eher zutreffend, dass wir das Zeitalter des Kunden vor Augen
haben.« Jeden Tag realisieren Unternehmen mehr und mehr, dass die
Kunden die Kontrolle übernehmen. Sie haben mehr Zugang zu immer
detaillierteren und besseren Informationen als je zuvor und machen
davon intensiven Gebrauch. Es gab niemals eine Zeit, wo es besser war,
ein Kunde zu sein – oder eine forderndere Zeit für Unternehmen, diese
Kundenbeziehungen zu managen. Alle Unternehmen sind gezwungen,
ein bisher nicht gekanntes Maß an Flexibilität zu entwickeln, mit höchster
Geschwindigkeit auf Anforderungen zu reagieren und immer stärker
personalisierte Produkte und Dienstleistungen dem Kunden zu
offerieren, und zwar genauso, wie er es möchte und wann er es möchte.
Die Unternehmen, die es schaffen, diesen Wandel zu vollziehen, werden
von dem veränderten Stellenwert der Kundenbeziehung enorm
profitieren und durch ihn wachsen. Die, die sich dagegen sträuben oder
keine adäquaten Antworten entwickeln, werden scheitern.
Unternehmen, wie der Computerdirektversender Dell, der sein
Modell des Kundenbeziehungsmanagements schon viele Jahre vor
dem Internet aufbaute und immer mehr perfektioniert hat, oder
europäische Pioniere, wie die Supermarktkette Tesco, die deutschen
Finanzdienstleister MLP und AWD oder der Autovermieter Sixt sowie
dynamische und wertschöpfungsorientierte Mittelständler zeigen
deutlich, welche Potenziale durch konsequentes Customer Relationship
Management freigesetzt werden. Diese Unternehmen haben eine
enorme Adaptionsgeschwindigkeit realisiert. Zudem ist das Management
der Kundenbeziehung nicht nur in Marketing und Vertrieb, sondern
insbesondere in das Finanz- und Organisationsumfeld so eingebettet,
dass es zum unternehmerischen Prinzip geworden ist. Kaum
einer verkörpert diese Unternehmensstrategie besser als Michael Dell
und seine Mitarbeiter im Hauptquartier in Round Rock, Texas. Nahezu
in jedem Raum und an jeder Tafel hängen Schilder, auf denen die
berühmten Worte stehen, die nach dem Gründer die Zukunft des
Unternehmens bestimmen: »Die Kundenerfahrung: besitze sie.« Alle
Faktoren zeigen, dass Wachstum und Gewinn und damit ebenfalls
die Bonusse jedes einzelnen Mitarbeiters an die Kundenbeziehung
geknüpft sind. Dell-Mitarbeiter werden ständig aufgefordert, das
Management dieser Beziehung neu zu definieren und zu optimieren.
Für Dell findet die grundsätzlich wichtigste Beziehung im Geschäftsleben
zwischen Dell und seinen Kunden statt.
Vorgenannte Unternehmen verstehen jede Kundenbeziehung als
eine Möglichkeit, ihre Leistungen immer mehr zu personalisieren, die
Kunden immer profitabler zu machen und die Beziehung konstant zu
optimieren. Damit stehen die herkömmlichen Konzepte der allgemeinen
Kundenzufriedenheit in einem krassen Gegensatz zu der von ökonomischen
Zusammenhängen gestalteten Kundenorientierung. Für
die meisten Unternehmen, die nach den traditionellen Konzepten
arbeiten, ist der Kunde häufig eine anonyme Größe, die immer noch
mit den Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen Vertriebsund
Kanalmanagements global kontaktiert und sehr undifferenziert
bedient wird. Die Reaktionen der anspruchsvollen Kunden ist entsprechend.
Sie fühlen sich nicht ernst genommen und sie wandern
unkontrollierbar von einem zum anderen Unternehmen. Aber auch
diejenigen Unternehmen, die den Wert ihrer einzelnen Kunden und des
systematischen Beziehungsmanagements erkannt haben, stehen vor
gewaltigen Herausforderungen. Wie kommunizieren beispielsweise
Banken zielgerichtet mit Tausenden von Kunden? Und wie können sie
ihr...