CHAPTER 1
Soy un buen jefe. Entonces, ¿por qué a veces actúo como si fuera malo?
EN 1995, EL MILLONARIO HOLANDÉS Jaap Kroese compró Swan Hunter, una empresa naviera famosa del norte de Inglaterra, pero que estaba en problemas. En 2000, la firma consiguió el contrato principal a fin de diseñar y construir dos buques dique de desembarco para la Flota Real Auxiliar. Las especificaciones del contrato exigían que Swan Hunter construyera las naves por 210 millones de libras con una fecha de entrega programada para 2004. Sin embargo, en julio de 2006, Swan Hunter había terminado solo uno de los barcos y excedido su presupuesto en millones de libras. El Ministerio de Defensa británico, molesto por el mal desempeño de la empresa, le retiró el contrato para el segundo barco y se lo otorgó a su competidor, BAE System Naval Ships. La pérdida de este contrato, financieramente devastadora, descalificó a Swan Hunter para trabajos posteriores con el Ministerio de Defensa. En noviembre, Jaap Kroese anunció que su compañía tendría que vender activos significativos a fin de compensar estas pérdidas hasta que comenzaran nuevos negocios en 2008. Como esos nuevos negocios nunca se materializaron, la compañía se vio obligada a vender sus emblemáticas grúas fluviales a un astillero indio.
Dicho de un modo simple, este triste relato revela un error de juicio. La historia comienza con un Jaap Kroese de quince años trabajando en la industria de transporte marítimo, y culmina con una carrera exitosa en la industria de la perforación petrolera. Kroese compró Swan Hunter con la expectativa de poder devolverle a esta compañía en problemas su estatus de primera clase. Se sumergió en el negocio con un entusiasmo incansable y una ilimitada energía, tomando la decisión de vivir en el astillero, lejos de su esposa, para controlar la compañía y llegar a conocer a sus trabajadores. Era famoso por saludarlos a todos cuando llegaban a trabajar. Sus esfuerzos le procuraron una imagen casi legendaria en los medios como un empresario sensato y práctico. Sin embargo, esa fortaleza se convirtió en su debilidad. Participar en la lucha y ensuciarse las manos tomando cada pequeña decisión inspiró la lealtad de sus tropas, pero tuvo un costo. Al trabajar tan cerca de la base, fue incapaz de ver la imagen completa. Disfrutaba de la perspectiva que da una vista de gusano, no de pájaro. Trabajar duro en el barco con los soldadores puede haber inspirado lealtad, pero hizo que fallara en percatarse de los costosos errores de dirección del proyecto, el déficit presupuestario y el incumplimiento de los plazos. Peor aun, BAE Systems terminó sus dos barcos antes que Swan Hunter, y se hizo cargo del trabajo de esta última empresa durante la construcción de la embarcación final.
EL SÍNDROME DEL BUEN JEFE QUE SE CONVIERTE EN MALO
En muchos aspectos, Jaap Kroese era un buen jefe. Aquellos que trabajaban a su lado lo apreciaban y respetaban. ¿Qué salió mal? Su trabajo arduo a un nivel inferior/trabajador terminó llevándolo al fracaso, a un nivel superior/estratégico. Los buenos jefes se convierten en malos por muchas razones.
Hasta el mejor jefe del mundo puede tener un mal día. Nadie escapa al mal humor, al pensamiento irracional, a la explosión de enojo, la horrible santurronería, la mala decisión o a la reacción de desconfianza ocasionales; las imperfecciones nos hacen humanos. Con mucha frecuencia cometemos estas faltas en privado. No obstante, si te comportas de este modo solo una vez a la vista del público, te ganas la reputación de ser «ese tipo de persona». ¿Por qué? Porque estar por encima de otros puede darte el poder de la celebridad. En los debates presidenciales republicanos de 2011, Rick Perry, el gobernador de Texas, que fue elegido para ocupar este cargo casi sin esfuerzo por tres términos, no pudo recordar el tercer organismo federal que proponía abolir. Y desde ese momento se convirtió en el «candidato ignorante».
Nadie maneja de un modo perfecto las fluctuaciones hormonales (sí, también afligen a los hombres) o los altibajos biológicos. En última instancia, al observar el proceso y el procedimiento del liderazgo, todo se reduce a la gente. El buen liderazgo requiere lidiar de un modo eficaz con personas desordenadas, inestables, impredecibles, confusas, irracionales y torpes. Esto es lo que hace que el asunto del liderazgo sea tan ridículamente difícil y complejo.
Cuando uno observa de cerca por qué los buenos jefes se vuelven malos (de un modo temporal en comparación a los jefes crónicamente horribles que se desempeñan mal a cada minuto del día), por lo general encuentra tres motivos dominantes:
• Demasiado ocupado para ganar.
• Demasiado orgulloso para ver.
• Demasiado temeroso de perder.
Piensa en estas causas de origen no como cánceres que pueden matar, sino como resfríos comunes que cualquiera puede curar de manera fácil y rápida con el medicamento adecuado. Una vez que comprendas por qué a veces presentas los síntomas del síndrome del buen jefe que se convierte en malo, serás capaz de usar esta comprensión recién adquirida para curar lo que te está enfermando.
DEMASIADO OCUPADO PARA GANAR
En un reciente viaje de negocios conocí a un tipo agradable, Rob, que se sentó a mi lado en el avión. Después de unos minutos, comenzamos a hablar de su trabajo. Como suelen hacer mis clientes a menudo, se sinceró y pronto empezó a contarme acerca de su insatisfacción laboral. Ascendido poco tiempo atrás a una posición gerencial, se encontraba abrumado, retrasado en sus tareas e incapaz de mantenerse al día con la avalancha de correos electrónicos y llamadas telefónicas de sus subordinados directos. Se despertaba todas las mañanas atemorizado, con un nudo en el estómago. «Me siento como un malabarista...
