Leadership Lessons from History : A Study Guide Written for Physicians & Other Healthcare Leaders
Sprache: Englisch
Verlag: AuthorHouse, 2015
- Softcover
- Gebraucht

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- Titel
- Leadership Lessons from History : A Study Guide Written for Physicians & Other Healthcare Leaders
- Autor
- Maestro, Calvin J., Jr.
- Verlag
- AuthorHouse
- Erscheinungsjahr
- 2015
- Zustand
- As New
- Einband
- Softcover
- Sprache
- Englisch
- ISBN-10
- 1504906950
- ISBN-13
- 9781504906951
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Auszug. © Genehmigter Nachdruck. Alle Rechte vorbehalten.
Leadership Lessons From History
A Study Guide Written for Physicians & Other Healthcare Leaders
By Calvin J. Maestro Jr.AuthorHouse
All rights reserved.
Contents
Summary, v,
Dedication, vii,
Acknowledgements, ix,
Biography, xi,
Introduction, xiii,
Part 1 Title: "She Outranks Me", 1,
Part 2 Title: "That Sinking Feeling", 3,
Part 3-A Title: "Healthcare Stakeholders Also are Patients", 5,
Part 3-B Title: "Five Stages of a Product Recall", 7,
Part 3-C Title: "Denial: The First Stage of a Product Recall", 9,
Part 3-D Title: "The Other Stages of Grief", 11,
Part 3-E, Statements Title: "Applying Elizabeth Kubler-Ross' Stages", 13,
Part 4 Title: "Alexander's Greatness", 17,
Part 5 Title: "High Flying Performance Incentives", 19,
Part 6 Title: "Knowledge vs. Understanding", 23,
Part 7 Title: "Marching Orders", 25,
Part 8 Title: "The Game of Golf", 29,
Part 9 Title: "The Truth About Healthcare Reform", 33,
Part 10 Title: "Teaching Common Sense", 35,
Part 11 Title: "Trust but Verify", 39,
Part 12 Title: "Remember the Alamo", 41,
Part 13 Title: "The Difference Between Accountability and Responsibility", 45,
Part 14 Title: "True Visionary Leadership", 47,
Part 15 Title: "Leadership Success vs. Ethics", 51,
Part 16 Title: "Trust & the Horror of Infectious Diseases", 53,
Part 17 Title: "Of Silos and System's Operational Performance", 57,
Part 18 Title: "The Great Mouse Hunt", 59,
Part 19 Title: "On EHR Form, Function & Purpose Or, Still Waiting for Godot", 63,
Part 20 Title: "Herd Mentality & Group Think", 65,
Part 21 Title: "The Value of Stable Teamwork", 67,
Part 22 Title: "Outcomes are Related to Process as Effectiveness is to Efficiency", 69,
Part 23 Title: "Garbled Transmission", 73,
Part 24 Title: "Adopting Business Ethics", 75,
Part 25 Title: "Dead Horses", 79,
Part 26 Title: "Leadership & Motivation", 81,
Part 27 Title: "Sources of Inspiration", 85,
Part 28 Title: "Loss of Vision", 87,
Part 29 Title: "Life is About Pacing Yourself; Don't Run it as a Series of 100-Yard Dashes!", 89,
Part 30 Title: "Promoting Effective People", 91,
Part 31 Title: "Updates & the HMS Hood, and the Sinking of the Bismarck", 93,
Part 32 Title: "Saying No!", 95,
Part 33 Title: "Administrative Think!", 97,
Part 34 Title: "The Need for a Devil's Advocate", 99,
Part 35 Title: "Being a Leader Means Being Prepared", 103,
Part 36 Title: "Whistle-Blowing", 105,
Part 37 Title: "I like bats much better than bureaucrats", 109,
Part 38 Title: "Making Operational Music Together", 113,
Part 39 Title: "High Flying Performers", 117,
Part 40 Title: "Supply Lines", 119,
Part 41 Title: "Future Anticipation", 121,
Part 42 Title: "Medical Providers are Being Stress Fractured", 123,
Part 43 Title: "Leaders Need Champions", 127,
Part 44 Title: "Keeping to one's Mission", 129,
Part 45 Title: "Expert Advice", 131,
Part 46 Title: `Innovation', 135,
Part 47 Title: "Procession", 137,
Part 48 Title: "Cutbacks", 139,
Part 49 Title: "The Value of Serendipity", 141,
Part 50 Title: "The Value of Non-Events", 143,
Part 51 Title: "The Captain of the Ship", 145,
Part 52 Title: "Middle Managers", 147,
Part 53 Title: "Magic Acts", 151,
Part 54 Title: "Risk-Taking Leaders", 155,
Part 55 Title: "Strategic Thinking", 159,
Part 56 Title: "True Pay-for-Performance", 163,
CHAPTER 1
Leadership Lessons From History
Part 1
Title: "She Outranks Me"
During the American Civil War, the Union Army officers in charge of a particular military field hospital wanted a troublesome volunteer nurse removed from camp. In her zeal and enthusiasm to take care of the wounded soldiers, this female front-line health care worker routinely ignored standard military protocols. At times, she even was openly insubordinate to her superiors whenever they were not sufficiently supportive of her charges' care. Eventually, the officers appealed to their commander, General Sherman (of burning down Atlanta fame), for permission to get rid of her. Sherman put the officers back in place by telling them, "She outranks me!"
One of the most valuable, but difficult, lesson the best leaders learn is when to restrain their own power. Just because a person is officially in charge, that does not make it automatically right for he or she to exercise that power, especially over professionals who have more knowledge and experience on the subject. Prime Minister Winston Churchill would argue his particular viewpoint for hours with his cabinet members, but if any stood their ground and proposed a different course of action, he would support them.
And there is another lesson that health care professionals can learn from the above examples. Anything that benefits our patients' care only serves to strengthen us in the end. Anything that detracts from that position, only ends up hurting us. That is to say, when we participate in, or acquiesce, to policies or procedures that are not in our patients' best interests, we make ourselves and our associates more vulnerable to the intrusion and interference by others. As medical professionals, the first question we should ask ourselves is, "Does this help or hinder the care of our patients?" To the extent that such action does or does not, this should help guide our actions.
CHAPTER 2Leadership Lessons From History
Part 2
Title: "That Sinking Feeling"
The first article showed how effective leaders know the limits of their own authority and how healthcare providers can benefit from the goodwill that they have generated, via the care of their patients, in their dialogues with other non-medically-trained stakeholders in the healthcare industry. This example will focus on what happens when leaders ignore or overrule the opinions, greater experience, and knowledge of those directly responsible and in charge of the health, safety and well-being of others.
Much has been written about the circumstances surrounding the sinking of the Titanic on April 15, 1912. The great ship was the very embodiment of the arrogant attitudes of the great captains of industry that had sprung up at the turn of the century. But besides the multiple design and construction flaws that contributed to the disaster, there were two other events that are relevant to our topic.
Anxious to establish a new transatlantic speed record for a passenger vessel right at the start of her maiden voyage, the president of the White Star Line company ordered Captain E. J. Smith to sail full speed ahead. Captain Smith reluctantly followed his boss's order, even though he had received radio messages earlier from other ships in the area warning all vessels that they had spotted icebergs. What neither one knew was that, when they sailed from the English port of Southampton, a middle manager had pulled strings to get on board and had replaced one of the regular ship's officers. This officer vacated the ship so quickly that he failed to hand over the keys to the locked cabinet that held all the binoculars.
In summary, on that ill-fated night, the Titanic hit an iceberg because its perched lookouts did not have a single binocular among them to see the danger in time due to the fact the ship was sailing too fast...
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